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2012年的淘宝运营流量成本更高
   2012年的淘宝运营流量成本更高
12万元启动资金,三个合伙人,历时一年(2012年一整年),做到女装销售额1000万,净利润100万元,团队从三人扩充到30几人。不过,时至2014年,公司经营出现困难,原本赚取的百万资金全部投入到了企业运转中。这是一家真实的电商公司,他们的沉浮能反映无数淘宝卖家的成长史。
  或许您想知道如何从12万做到1000万,或许你更想知道,在竞争日益激烈的当下,他们将做出哪些战略调整?
一千万背后的秘密
梳理优势。做任何生意之前必须找出自己的优势。如果什么优势都没有就想赚钱,那绝对是不可能的。这三名合伙人中,一名是传统卖场的中层管理出身,熟悉商品结构和品牌建设;一名在2007年时曾经营过淘宝店,且开有快递公司,这能在前期提供一定的快递便利;一名在线下经营女装档口多年,自己虽不生产服装,但熟悉服装生产的各个环节,有生产厂商的资源。
困难:三者虽各有优势,但是2012年的淘宝运营规则跟以前比已有很大不同,流量成本更高。
突围:任何产品首先要解决定位问题,“我是谁、卖给谁、怎么卖。”可是,当自身体量很小,资金有限时去寻找定位是件很奢侈的事。唯一想到的就是怎么能快速聚拢资金。当时负责生产的合伙人有一批甜美风的青年女装在手上。根据多年线下档口经营的经验,觉得一定能火。抱着尝试的态度,三人开始销售。因为比较谨慎,所以在直通车上的投入也不多。而当时淘宝客的按成交额结算的方式比较合算,于是,他们为产品开通了淘客推广。无独有偶,由于严格控制了生产,这批甜美女装能够以比单价60~80元的价格销售。恰好满足了青年女学生这个年龄层的需求。款式又多,价格又便宜。在淘客推广上也大受好评。从淘客端来的流量能占到整体店铺流量的35%。这对店铺来说是件喜事。也因此成功打造了不少爆款,店铺瞬间提升。但是,这种低价+爆款的方式也为日后的发展埋藏了隐患。
扩张:当店铺销量迅速增长时,人员上开始出现极度短缺。3个人无论是客服端还是仓储端都忙不过来,这时候开始疯狂扩张招人。团队迅速从3个人扩充到30几人。用创业者的逻辑解释是,先构建一支成熟的团队,然后谋求更大的规模。这种疯狂扩充的背后又埋下了另一段隐患。
问题:2012年,凭借完善的团队和“低价爆款”战略,该女装店一下子冲破了1000万元大关。可是,在2014年春天,问题开始集中爆发。
   首先,原本很有自信的生产端开始更不上节奏。虽然线下经验丰富,但是线上运营节奏跟线下完全不同。短平快的节奏和提前数月下单大量订货的生产矛盾爆发,再也无法保证足量保质的供货。导致该女装店春装断档。这一下,给了店铺当头一棒。断货意味着要重头再来。搜索权重荡然无存。
   其次,销量下滑凸显团队冗长矛盾。当销量持续增长时,团队永远不嫌多,但是销量下滑企业经营苦难时,庞大的团队成员就成为鸡肋。一方面团队工资开销庞大,另一方面销量下滑影响员工积极性,对公司气氛造成很不好的影响。
   第三,“低价爆款”带来的DSR评论下滑,至店铺自然流量更差。虽然销量可观,但是低价客户的中差评率也是十分“恐怖”的。店铺一天天变绿,团队无计可施。这也是“便宜货”和“低端消费人群”的“死穴”。
突破转型
   面对困难,管理团队开始进行战略调整。
   一方面,稳住团队。管理者毕竟有多年线下传统企业管理经验,知道人才才是企业的第一要素。团队在,竞争力就在。哪怕在公司经营最困难的时候也带员工出去旅行。并且注意在平时的生活细节上给员工关怀,小到一场生日会,大到一次集体出行。这些细节的关怀让员工从“不景气”的氛围中解脱,重新打起了斗志。(可以想象那些经营不善就大肆裁员的企业为何一绝不正)
   一方面,拆分店铺自救。在2012年,企业已经看到了多店运营的优势。在经营甜美女装的同时,开始其他风格店铺的试水。并有意入驻天猫。2014年,开始将质量上乘、风格突出的成年女装集中并入驻天猫店。同时,放弃DSR评分全绿的店铺,集中精力抢救另一家C店。哪怕减少销量,也要保证质量。这给了企业一段很有效的缓冲时间。
   整合资源。30几人的团队管理一家天猫和两家C店有点浪费,为了缓解资金压力,管理层承包下三家代运营。并制定好了长期的发展规划。同时,聘请了三名专业的职业经理人加入团队,把人员优化成一个个小组,采取精细化运营方式,不求销量,而求净利润。
   眼下,已是秋装的上新期,也是下半年销售大战的开端。这家店铺能否逆袭,颇值得观察玩味。
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