2012年的淘宝运营流量成本更高
12万元启动资金，三个合伙人，历时一年（2012年一整年），做到女装销售额1000万，净利润100万元，团队从三人扩充到30几人。不过，时至2014年，公司经营出现困难，原本赚取的百万资金全部投入到了企业运转中。这是一家真实的电商公司，他们的沉浮能反映无数淘宝卖家的成长史。
　　或许您想知道如何从12万做到1000万，或许你更想知道，在竞争日益激烈的当下，他们将做出哪些战略调整？
一千万背后的秘密
梳理优势。做任何生意之前必须找出自己的优势。如果什么优势都没有就想赚钱，那绝对是不可能的。这三名合伙人中，一名是传统卖场的中层管理出身，熟悉商品结构和品牌建设；一名在2007年时曾经营过淘宝店，且开有快递公司，这能在前期提供一定的快递便利；一名在线下经营女装档口多年，自己虽不生产服装，但熟悉服装生产的各个环节，有生产厂商的资源。
困难：三者虽各有优势，但是2012年的淘宝运营规则跟以前比已有很大不同，流量成本更高。
突围：任何产品首先要解决定位问题，“我是谁、卖给谁、怎么卖。”可是，当自身体量很小，资金有限时去寻找定位是件很奢侈的事。唯一想到的就是怎么能快速聚拢资金。当时负责生产的合伙人有一批甜美风的青年女装在手上。根据多年线下档口经营的经验，觉得一定能火。抱着尝试的态度，三人开始销售。因为比较谨慎，所以在直通车上的投入也不多。而当时淘宝客的按成交额结算的方式比较合算，于是，他们为产品开通了淘客推广。无独有偶，由于严格控制了生产，这批甜美女装能够以比单价60~80元的价格销售。恰好满足了青年女学生这个年龄层的需求。款式又多，价格又便宜。在淘客推广上也大受好评。从淘客端来的流量能占到整体店铺流量的35％。这对店铺来说是件喜事。也因此成功打造了不少爆款，店铺瞬间提升。但是，这种低价+爆款的方式也为日后的发展埋藏了隐患。
扩张：当店铺销量迅速增长时，人员上开始出现极度短缺。3个人无论是客服端还是仓储端都忙不过来，这时候开始疯狂扩张招人。团队迅速从3个人扩充到30几人。用创业者的逻辑解释是，先构建一支成熟的团队，然后谋求更大的规模。这种疯狂扩充的背后又埋下了另一段隐患。
问题：2012年，凭借完善的团队和“低价爆款”战略，该女装店一下子冲破了1000万元大关。可是，在2014年春天，问题开始集中爆发。
　　 首先，原本很有自信的生产端开始更不上节奏。虽然线下经验丰富，但是线上运营节奏跟线下完全不同。短平快的节奏和提前数月下单大量订货的生产矛盾爆发，再也无法保证足量保质的供货。导致该女装店春装断档。这一下，给了店铺当头一棒。断货意味着要重头再来。搜索权重荡然无存。
　　 其次，销量下滑凸显团队冗长矛盾。当销量持续增长时，团队永远不嫌多，但是销量下滑企业经营苦难时，庞大的团队成员就成为鸡肋。一方面团队工资开销庞大，另一方面销量下滑影响员工积极性，对公司气氛造成很不好的影响。
　　 第三，“低价爆款”带来的DSR评论下滑，至店铺自然流量更差。虽然销量可观，但是低价客户的中差评率也是十分“恐怖”的。店铺一天天变绿，团队无计可施。这也是“便宜货”和“低端消费人群”的“死穴”。
突破转型
　　 面对困难，管理团队开始进行战略调整。
　　 一方面，稳住团队。管理者毕竟有多年线下传统企业管理经验，知道人才才是企业的第一要素。团队在，竞争力就在。哪怕在公司经营最困难的时候也带员工出去旅行。并且注意在平时的生活细节上给员工关怀，小到一场生日会，大到一次集体出行。这些细节的关怀让员工从“不景气”的氛围中解脱，重新打起了斗志。（可以想象那些经营不善就大肆裁员的企业为何一绝不正）
　　 一方面，拆分店铺自救。在2012年，企业已经看到了多店运营的优势。在经营甜美女装的同时，开始其他风格店铺的试水。并有意入驻天猫。2014年，开始将质量上乘、风格突出的成年女装集中并入驻天猫店。同时，放弃DSR评分全绿的店铺，集中精力抢救另一家C店。哪怕减少销量，也要保证质量。这给了企业一段很有效的缓冲时间。
　　 整合资源。30几人的团队管理一家天猫和两家C店有点浪费，为了缓解资金压力，管理层承包下三家代运营。并制定好了长期的发展规划。同时，聘请了三名专业的职业经理人加入团队，把人员优化成一个个小组，采取精细化运营方式，不求销量，而求净利润。
　　 眼下，已是秋装的上新期，也是下半年销售大战的开端。这家店铺能否逆袭，颇值得观察玩味。