当盛大的规模从1999年的四五个创业者发展到目前的2500人，从起家时的50万元人民币註册资金磙动成24亿美元(约197亿元人民币)市值时，信息系统已经发展成盛大赖以生存的动脉血管。伴随着盛大的成长，谭群钊的信息化建设工程也从启蒙阶段经由建设期，进入了整合阶段。“盛大这样年轻的公司，为什么信息化的发展也经历了如此曲折的阶段？”虽然很多人不理解，但谭群钊却觉得这很自然，“互联网是一个崭新的行业，我们一开始不可能制定出明确的商业模式，因此也不可能规划出稳定的信息化平台。”创业6年来，盛大的定位已经从最初的动漫社区网站，改变成多游戏运营平台，再转变到目前的娱乐媒体服务，而谭群钊和他的团队就是在这种不断变化中，提供着信息化支持。
　　 从1999年创建到2001年中，盛大几乎都在经营动漫社区网站；同时，它也在尝试其他各种互联网商业模式。因此，这个时期其信息化工作主要就是围绕着网站建设进行着。盛大真正意义上的信息化启蒙阶段开始于2001年9月以后。当时，盛大引进的《传奇》游戏开始公开测试并进入运营。由于这款游戏的火爆超出了盛大的预期，因此谭群钊根本没有时间做IT规划，只能跟着业务跑。“那时，每周都会加新服务器，我们的主要精力都放在保证业务高速发展上。”2002年10月，《传奇》游戏同时在线人数已达70万。
　　 从2002年开始，盛大由代理一款游戏转变成自己开发游戏并进入多游戏运行。而它的信息化也进入了系统化的建设期，这时信息化的需求都来源于实际运营的业务。比如，当销售终端伸向网吧后，盛大建成了一个服务于网络收费的“e-sales”电子商务系统；当服务器因为在全国各地添置太快、太多而不好管理时，他们建成了服务器远程管理监控系统；为了防止黑客入侵，他们的安全系统应运而生……“我们的业务都是基于互联网的，因此我们的管理手段也都通过互联网来实现的。”
　　 不过，多个系统林立给盛大业务操作和管理带来了诸多问题。盛大2000多名员工，每人必须授予四五个账号才能进入相应的系统，管理烦琐、容易出乱。2004年，谭群钊开始整合信息系统的权限，“盛大秘宝”——一个可以生成动态密码的“钥匙”由此诞生。拥有“盛大秘宝”，盛大员工可以用一个动态账号进入不同系统，而盛大的游戏用户也可以不用担忧账号被盗了。从此，盛大进入了系统的关联整合期。基于对每个业务的分类分层，谭群钊“把一个个独立的系统一层层连接起来”。现在，盛大的一些基础业务，如财务和人力资源管理已经稳定下来，基于互联网架构的硬件管理层也沉淀下来。
　　 2004年5月，盛大上市后，又开始向互动娱乐多元化战略转型。2004年底，盛大内部被分成3个事业部——游戏内容制造SDG(shanda game)部门、平台运营SDO(shanda operation)部门、家庭娱乐(即盛大的盒子)SDS(shanda system)部门，形成了3个业务平台。与此相对应，盛大的信息系统也被归并到这3个平台中：跟内容相关的，被分到游戏内容制造业务中；与平台相关的，被归到平台运营中；与硬件相关的被划到家庭娱乐中。“这只是我们相对稳定的架构，今后5年内，我们还要不断整合。”不过，谭群钊认为，现有的信息架构已经能为公司未来的发展提供一定的事先準备。
　　 有了这个稳定的架构后，谭群钊觉得相对轻鬆了一些。不过，因为互联网变化很快，而盛大老闆陈天桥的创新应变更迅捷，他不可能太轻鬆。陈天桥每次做决策时，谭群钊的意见至关重要，一旦他觉得有把握，就会很快地为盛大的新战略舖路架桥；有时，即使他觉得难度很大，但只要老闆一声“做”，他也必须迅速冲到前沿。谁让他是互联网公司的CIO呢！